Закон Мэрфи (Дональд Мичи)

Я думаю, что самое глубокое и прочное впечатление в своей жизни каждый научный работник получает от того, как неожиданно, как несправедливо, как удручающе трудно хоть что-нибудь открыть или доказать. Многих осложнений и разочарований можно было бы избежать, включив в качестве основного пункта во все программы, пособия и инструкции для начинающих исследователей подробное изложение закона Мэрфи:

Если какая-нибудь неприятность может случиться, - она случается.

Любой ученый, прочитав это, сразу признает справедливость и общность закона Мэрфи, даже если он ранее не встречался с его четкой словесной формулировкой.

Что же делать? Как с этим бороться? Совершенно ясно, что учитывать закон Мэрфи надо в момент составления плана новых исследований. Предположим, вы теоретически рассчитали, какое количество материала вам надо переработать, чтобы получить необходимую информацию. Пусть это теоретическое значение равно X. Это может быть число крыс, которых следует вскрыть, или акров, которые нужно засеять, или образцов почвы, которые необходимо собрать, и т. д. После этого вы пытаетесь разумным образом учесть все, что может помешать. Пусть каждая отдельная причина маловероятна, все вместе они могут дать, скажем, 30% брака. Поэтому вы решаете увеличить свою смету в 1,43 раза по сравнению с теоретической оценкой (после 30%-ной усушки и утруски 1,43 X превращается каре раз в X). Множитель, вводимый на этом этапе, я буду называть коэффициентом разумности и обозначать буквой R.

После этого обычно составляется окончательный план, но о его окончательности еще придется пожалеть. Оказывается, некоторые из потенциальных неприятностей не материализовались, но с другой стороны значительная часть закупленных крыс скончалась в ужасных конвульсиях, а один ваш коллега спутал препарированные органы, хранившиеся в холодильнике и снабженные этикетками, с кормом для золотых рыбок и действовал в дальнейшем под влиянием этого заблуждения...

Профилактика против таких несчастий заключается в употреблении коэффициента Мэрфи M вместо R. Между ними существует простая связь

Это означает, что в нашем гипотетическом случае, когда идеально неопытный человек купит 100 крыс, а "рационалист" приобретает 143, Мэрфи заказал бы 204 штуки.

О пользе безделья

Исследователь должен время от времени впадать в спячку. На этот счет существует известное выражение Дж. П. Моргана: "Я могу сделать годовую порцию работы за девять месяцев, но не за двенадцать месяцев".

К сожалению, это высказывание не содержит конкретных рекомендаций. Вот один мой бывший коллега установил в лаборатории раскладушку и ложился на нее во время приступов усталости или лени. Я считал эту мысль интересной, но она не получила поддержки начальника отдела.

Однажды мне пришлось работать в исследовательском отделе с прикладной тематикой, где среди прочих диковинных вещей практиковали так называемый "севоборот". Периодически (я не помню, случалось это один раз в шесть, семь или восемь недель) каждый сотрудник изгонялся на неделю в отдельную маленькую комнату, где его единственной обязанностью было сидеть в задумчивости. Никто не спрашивал его в конце недели: "Ну, что ты придумал?", потому что одно ожидание этого вопроса способно убить склонность к задумчивости. Требовалась от каждого лишь полная отрешенность от повседневной работы. В обмен он мог по выходе из заточения потребовать людей и помещений для проверки идеи, если она у него возникла. Следует подчеркнуть (для тех руководителей, которые захотят попробовать это у себя), что человека, который всю неделю провел, положив ноги на стол, в чтении комиксов, наше начальство встречало с тем же почетом, как и того, кто, вырвавшись из заточения, предлагал поставить шесть новых экспериментов и изменить формулировку второго закона термодинамики. Иначе затея потеряла бы смысл.

Пять принципов

Начнем с проблемы (или, вернее, угрозы) по имени Посетитель. Я знал одного знаменитого мужа науки, который, подхватив свои книжки и бумажки, скрывался в кладовой, когда ему сообщали, что на горизонте незваный визитер, и показывался оттуда лишь после отбоя.

Посетители - одно из проявлений всеобъемлющей и поистине парализующей напасти, которая обрушивается на научного работника в пору его зрелости. Ее название: "Как серьезно быть важным". Процитирую Ингла^*: "Первые годы в лаборатории - золотое время для большинства ученых. После того, как приходит известность, количество переписки, телефонных звонков, число посетителей, оргмероприятий (комиссии и комитеты насчитываются дюжинами!), заказов на лекции и обзоры коварно разрастается и разрушает творческие способности ученого, если им не противостоять". А как им противостоять? В великолепном эссе "Руководители исследовательских лабораторий" делается подобное же предупреждение:

^* (Д. Дж. Ингл, "Принципы биологического и медицинского исследования".)

"Они приходят к нам, эти административные обязанности, когда мы их не звали, и тем скорее, чем меньше мы этого хотели, и забирают все наше время".

Но и там не предлагается конкретного плана самозащиты. Взявшись за гуж, мы решаемся предложить пять принципов, которые до сих пор никто не решался испытать и применить, а это, возможно, стоит попытаться сделать.

1. Никаких комитетов.

2. Никаких рефератов.

3. Никакого редактирования.

4. Никакого рецензирования.

5. Никаких обзорных докладов.

Напечатано в журнале Discovery", June, 259 (1959).

Д. Мичи - профессор Эдинбургского университета.

- Ничего не попишешь, адмирал, будет еще одно крушеньице!

Калькулятор, составляющий смету, - это личность, которую считают докой на тога основании, что он способен после бесчисленных подталкиваний выдать невразумительные цифры, рассчитанные с микрометрической точностью на базе туманных предположений, вытекающих из спорных оценок, заимствованных из бессодержательных документов, которые являются результатом исследований, выполненных с помощью инструментов, точность которых проблематична, людьми, надежность которых сомнительна, а умственные способности спорны, с нескрываемой целью сбить с толку и вывести из равновесия абсолютно беззащитную руководящую организацию.

(Р. Антони, Гарвардский университет, стр. 144)

Чем необходимо заниматься - лучше всех знает сотрудник, выполняющий работу; за ним последовательно идут начальник отдела, заместитель директора по научной работе (который ошибается примерно в половине случаев), Ученый совет (ошибается в большинстве случаев) и, наконец, совет вице-директоров компании- он ошибается всегда.

С. Е. Миис.

Эрнст Резерфорд пользовался следующим критерием при выборе своих сотрудников. Когда к нему приходили в первый раз, Резерфорд давал задание. Если после этого новый сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли.